（繼上篇內容）當衝突有衝突時，後勤部門應與業務部門展現我們是一個Team的想法，而這個作法也能套用在產品部門、研發部門...等其他部門，不過具體來說到底要怎麼做呢？

假設有間影片製作公司為了因應短影音的趨勢，因此推出了新的短影音拍攝服務，請問以下哪些事情是「結果」呢？

1. 有10間廠商知道此公司有推出此服務。
2. 有5間廠商詢問此服務的內容與細節（如：有哪些拍攝風格...等）。
3. 有3間廠商詢問了合作的具體項目（如：10月中是否能配合、是否能找到特定贊助商...等）。
4. 有2間廠商詢問了報價，但就無下文了。
5. 有1間廠商接受報價，並完成匯款。

分工合作－平等合作但區分主次

以公司的角度來說，第5點才是結果，不過若以客服而言，第3點其實就是工作結果了，而若是業務助理，那第4點、第5點是同等的結果。換言之，當到達第4點的階段時，若要求客服投入與面對第3點時同樣的心力，那不僅是拖慢整體計畫的一個決定（客服部就算願意也不一定有足夠的know-how)，也並不是個合適的要求（此階段應該要以業務部、顧問部為主)。

在推動數位轉型時，不只會遇到部門要考量自己的立場，更需要有效率的「試錯」，畢竟不是所有事情都有最正確選項。也因此雖然大家都是平等的合作，但仍要建議區分主次－在此階段，應以誰的意見為主？

建立主次順序的目的不只為了讓此階段的負責人能出來主持，也讓主事者能有足夠的能力推動專案。

共通語言－具有同樣的定義與看待事情的思維

通常我們會說溝通時要站在對方的角度思考，但由於對A而言「同事」仍是B的身分之一（或甚至是唯一），所以有時還是免不了A認為B是「假意」關心、說場面話...等，因此比起重視柔性溝通/勸導，更建議以建立共通語言的角度出發。

就像「以前是喜歡一個人，現在是喜歡一個人」，有時候我們在溝通時雖然都在講同樣的事情，可是其實並沒有正確理解到對方想表達的事情，而通常我個人會確保以下事項我與團隊的語言是共通的：

• 如何區分「結果」與「成果」
• 達成目標的具體條件，如：有N個特定服務的報價進來
• 指標、KPI的定義（重點非是否符合指標本身定義，而是各類情況下團隊成員對於指標的數字是否一致）

結論－前往共同的目的地

數位轉型是一個需要團隊(包含企業高層)合力才能達成的項目，而在溝通時雖然柔性也很重要，但理性的重要性更大，透過清楚的說明與表達，團隊才能前往同樣的目標。